数字化转型浪潮下的商业银行金融科技创新应用态势探析-全讯国际

近年来新兴信息技术蓬勃发展，如巨浪翻涌般搅动各行各业的固有业务模式，带来产业结构与业态的快速革新。特别是对于商业银行，技术的发展与民众生活习惯的快速改变，为银行客户管理、产品设计、服务渠道、内部运营、风险管控等诸多方面带来前所未有的革新，通过将新兴信息技术与金融的深度结合，以科技赋能传统金融业务，进而形成的金融科技创新应用产品正在深刻的改变着我国商业银行服务生态，重塑金融格局，提升金融服务质量与效率，引发了金融行业的又一场巨大变革。

我国商业银行金融科技创新正如火如荼的开展

竞争压力、客户期望、监管推动等因素相互叠加，促使商业银行纷纷加入金融科技创新发展的洪流之中，加大创新投入、推进服务革新、推广新型产品、抢占市场高地，高质量的创新成果不断涌现。然而，商业银行在金融科技创新时却常面临创新成果难以推向市场，或是推向市场的产品存在用户活跃度低、经济效益不明显等问题。同时，如何在激励金融科技创新的同时管理好创新，防范新产品、新业务犹如网络借贷信息中介（p2p）或是互联网平台代销存款产品一般快速崛起后迅速消亡，也是围绕金融科技创新工作者的一道难题。

商业银行金融科技创新的动因

首先，以财付通、蚂蚁集团为核心的互联网金融寡头以鲇鱼入局之势加入到商业银行熟悉的业务领域，并通过培养与改变客户习惯，使客户逐步接受了手机端线上化的7x24小时网络金融服务体验，收获了大批中青年忠诚客户。商业银行需要加大对金融科技的应用，构筑更好的用户体验，与互联网金融寡头争夺核心金融业务的主导权。

其次，伴随数十年的经济快速发展，我国各行各业蓬勃发展，催生出急速增长的金融服务需求。而随着经济增长的放缓，金融服务逐渐由“供给侧”主导向着“需求侧”主导的方向转变，部分地区逐步展现出金融服务供给过剩，进而加大了金融行业的竞争。商业银行需要推进金融科技创新应用，通过更友好的方式吸引客户，将科技作为“获客”、“活客”的核心优势，以在激烈的市场竞争中利于不败之地。

再次，客户早已不满足于通过传统渠道在银行网点接受5x8小时的金融服务，希望将金融服务融入到日常生活、公司经营之中。客户需求的转变倒逼商业银行革新原有服务模式，推出“场景银行”等更多样化、定制化的服务，满足客户预期。

最后，科学技术的快速发展为金融科技创新与应用构建了坚实的基础。伴随科技的变革，原先不可能的事情逐步转变为现实，云计算、大数据、人工智能、元宇宙、区块链、物联网等层出不穷的新名词与新技术，为金融科技创新提供了更多的可能与想象空间。

商业银行金融科技创新的痛点与难点

一是，上下协同、全员参与的创新机制与文化尚待构建：实践经验是金融科技创新的源泉，长期服务于一线基层员工直接面向客户提供服务，掌握客户所需、所想、所愿的第一手资料，可作为金融机构创新的重要灵感来源。但是，大、中型商业银行基层员工规模大、机构层级繁多，加之部分金融机构虽善于由上而下的政策宣导，但自下而上的信息收集整合能力相对薄弱，难以高效收集、提炼、加工来自基层的工作痛点与创新思路。进而出现总部员工在金融科技创新中“闭门造车”，看似高、大、上的创新成果在基层机构实际业务中的应用前景却不明朗；基层员工创新灵感无法上达总部，亦难以获得创新所需的物力、财力、全讯担保网的技术支持。加之基层员工思维拘泥于长期从事工作领域的“点”，由“点”至“线”乃至“面”的全局化思维相对不足，导致基层员工多在自我熟悉的领域内以小打小闹的方式的进行局部业务流程优化，难以形成体系化、全链条、可推广的金融科技创新成果。

二是，研发过程中技术与业务的部门壁垒尚待打通：金融科技创新应用源于技术发展与业务需求的相互融合。传统信息系统建设采用的信息技术较为成熟且易于理解，业务与技术人员的知识壁垒对项目影响相对有限。然而，金融科技创新中往往采用新兴且更为复杂的信息技术，对于业务需求提出人员的技术理解能力提出了更高的要求。部分商业银行科技部门与业务部门更多站在各自视角思考创新，部门间隔阂严重，形成“小团体”与“部门竖井”，跨部门、跨领域的相互沟通与知识分享不足，导致技术部门不懂业务而无法将掌握的新兴技术应用于业务实践之中，业务部门不懂技术而难以提出适合新技术的业务需求，进而造成金融科技创新更多停留在技术理论探究层面，难以推出可以面向客户的成型产品，实实在在助力金融服务效率与品质的双提升。

三是，金融科技创新为金融机构科技研发能力提出更高要求：拥有强大的金融科技研发能力是做好金融科技创新的必要前提。尽管市场上诸如大型互联网企业、金融科技输出企业提供了多种多样的金融科技技术原型产品，但是将金融科技技术产品与行内现有业务、系统架构有机融合仍需要商业银行科技人员在相应技术领域拥有深入的理解。特别是面对金融创新过程及后续应用中发现的问题，商业银行可能无法再直接依赖外部服务机构提供成型的“一揽子”全讯担保网的解决方案，而是要在相应领域与外部机构共同研发，一起解决技术应用的难点与瓶颈。

四是，从金融科技创新试点到大规模商用之路荆棘丛生：金融科技创新多由一家或几家机构共同发起，通过应用新兴的技术手段，在一定程度上改变原有金融业务逻辑，提高金融服务效率。然而，在金融科技创新试点应用之后，将创新成果进一步推广却面临着权威性、可复制性两大难题：

• 在权威性方面，我国金融行业是一个充分竞争的行业。在从业机构众多的背景下，如何将单一机构创新成果向行业内其他机构推广，并与同业机构创新成果充分融合，相互补充形成业内普遍采纳的行业标准，是创新成果走向商用的一大阻力。特别是在支付、场景金融、区块链试点等以跨机构甚至跨行业应用为特色的创新领域，是否掌握足够的话语权推动新标准被各家机构广泛采纳，形成标准化的业务与技术标准，将是决定创新成果能否顺利商用的关键因素；
• 在可复制性方面，各商业银行经过数十年的发展及信息系统建设，已形成纷繁复杂且各不相同的信息系统架构及业务流程。金融科技创新推广的同时，如何将新业务流程新金融科技与不同机构各不相同的业务与系统状况无缝整合也是创新应用的一项难题。加之，我国地域辽阔，不同地区的金融业态、客户需求不尽相同，导致部分金融创新的跨省跨区域应用效果较为有限，进一步限制了金融科技创新应用的推广与普及。

五是，金融科技创新产品研发与潜在风险把控之间难以达到平衡：金融科技创新产品孕育之初，往往在艰难推广、拓客的同时，还面临着潜在风险隐患不明、监管要求不清等诸多难题。一方面，业务营收前景的不明朗、风险损失的不确定，打击了传统金融机构推动金融科技创新与应用的动力。风险偏好较低的机构在创新产品诞生之初便将其“管死”。尤其是部分金融机构尚未构建创新“容错”机制，当创新未能取得预期效果之时，缺少相应的损失吸纳与经验总结流程，甚至需要对创新失败发起问责以满足内部管理流程，这不利于构建“勇于创新、容忍失败”的全讯担保网的文化；另一方面，对于艰难成长起来的新兴业务模式，如何搭建与之相匹配的风险管理流程，把控金融科技创新和新业务形态下引入的业务风险、技术风险也为金融机构提出了难题。在缺乏前车之鉴的新业务模式下，潜在的风险往往是未知且难以预料的，如何“力度适当、管到点上”为金融机构风险管理体系前瞻建设能力提出了挑战，也为金融机构在出现风险事件后的紧急应变能力均提出了更高的要求。特别是中、小型商业银行在项目管理及风险防范方面的投入本已有限，面对金融创新项目的管控，常暴露出既缺少资源投入又缺少实践经验的困境，难以有足够的能力识别创新过程中需要强力把控的关键环节以实施适当的管理。外加地方性银行，特别是小型农村合作金融机构，底子薄、体量小、财力有限，对于创新损失的抗风险能力相对于大型金融机构更为薄弱，影响了其金融科技创新能力的构建。

深化商业银行金融科技创新的建议与畅想

对于银行业金融机构而言，充分发挥基层员工的主观能动性是做好科技创新工作的重要基础和前提，而打造“全员创新”的文化氛围、加强新技术研发应用、构筑绿色推广通道与严控风险底线，则是新时期开展金融科技创新的关键性举措。

一是打造全员创新文化。创新的源泉来源于商业银行各部门、各层级的员工，充分发挥员工主动性，做好金融科技创新的战略、文化、体制机制与工具建设无疑是推动金融科技创新工作顺利开展的重中之重：

• 在银行战略层面，将创新文化深入融合在全行顶层的战略规划上，向下逐级贯彻创新工作内涵与行动纲要，形成创新的源动力。近年来，工行的“e-icbc 3.0智慧银行战略”、农行“十四五”规划、中行的“数字化转型战略”、建行的“金融科技战略规划（2021-2025年）”（top 2.0）均无一例外地指出金融科技对于银行下一步发展的重要性与推进科技创新的紧迫性。其中，建行在2021年7月发布的top 2.0战略中提出聚焦“金融科技的领跑者、自主创新的国家队、新金融生态的开拓者”战略定位，实现“技术创新和自主可控能力形成新格局”目标。在战略规划的引领下，划定创新工作的核心要点与重点项目，从顶层出发自上而下逐级贯彻创新任务，发挥各部门合力共同推动全行的数字化变革；
• 在全讯担保网的文化层面，商业银行可以考虑适时开展创新活动，激励员工尝试创新，配以“鼓励创新、包容创新”的流程机制，形成“敢说敢做、热爱创新”的全讯担保网的文化，深入挖掘各岗各业员工主观能动性，使其自愿、积极的参与到金融科技创新工作之中。例如工行定期组织面向全体员工的“创新工行”评选，为进一步积极营造“全员共创”的企业氛围；
• 在组织机制层面，商业银行要构建起全行一体的金融科技创新组织架构，从健全的组织机制层面引领与推动各项创新工作的有序开展。例如，中行积极构建由总行高级管理层、总行部门、分支机构共同组成的三级创新体系，形成横向贯穿全行、纵向贯穿总部与分支机构的网格化创新架构。在执行委员会设立创新与产品管理委员会，从高级管理层层面领导全行各部门创新工作；在总行设立创新与产品管理部，统筹牵头全行创新工作；在国内、外设立区域性创新研发基地，并与当地分行密切配合，联合推进各项创新事宜；
• 在工具建设层面，搭建定制化的金融创新管理工具是降低创新管理成本、提升创新管理效率的重要手段。尤其是对于大型商业银行，员工数量庞大、专业领域众多、机构设置复杂，建立适当的管理工具可以有效提升不同层级、专业领域间员工的沟通协作效率，帮助创新管理人员快速分拣优质创意，有效提升金融科技创新成效与落地转化率。例如，建行大力推进行内“众创平台”建设，活跃用户已超过9.8万人。2020年通过行内“众创平台”先后发起“创新马拉松”、“金融科技创新”等606个活动，获得了行内积极的反馈。“众创平台”为银行征集金融科技创新思路6.37万条，其中包含1600条转化落地。

二是增强综合科技实力。一方面，商业银行需要意识到强大的技术实力是商业银行推进金融科技创新的基础能力，积极吸纳储备行业内外科技人才，强化行内科技人才梯队建设。近年来商业银行纷纷加大金融科技人才投入，以招商银行为例，自2019年至2021年6月，其科技研发人员在总员工人数占比由3.84%大幅提升至10.30%，科技研发人员数量扩充285%，形成愈发强大的金融科技力量服务其数字化转型与“轻型银行”战略实施。同时，大型国有银行（如建信金科、工银科技）、全国性股份制商业银行（如民生科技）、地方性商业银行（如厦门国际银行下属集友科技）等纷纷组建金融科技子公司，为建立市场化的人才招募机制，吸引顶尖金融科技人才提供了机制保障；另一方面，商业银行可以通过与外部机构战略合作，构筑积极推动产、学、研、用相互结合的金融科技创新联盟与平台，在技术、科研、客群等多方面形成互补，发挥不同机构金融创新“共创”的合力。例如，不久前建行、工行、中行、农行分别正式牵手阿里、京东、腾讯和百度，形成强强合作的格局。中行在其网站上披露与腾讯在内蒙古成立“中国银行——腾讯金融科技联合实验室”，双方共同在云计算、大数据、区块链和人工智能等方面进行深入合作，推进普惠金融、云上金融、智能金融和科技金融创新。

三是建设底层创新平台。部分新型金融科技平台可以从技术层面同步支撑全行不同种类、不同业务的创新需要。全行层面统筹平台建设，既可以避免不同部门分散建设引发的资源浪费，将更多的业务应用放入平台之中，又可以反哺平台，全面提升平台的应用效果。因而，商业银行应强化在金融科技平台建设中的“全行一盘棋”意识，在底层共享平台构建与使用的过程中打破固有的部门“壁垒”与条线“竖井”，在全行层面形成企业级平台。以大数据平台为例，企业级的大数据平台可以充分整合行内、行外数据，为全行多个部门提供业务支持：

• 对于各前台业务部门，通过分析研判形成个人、企业的客户画像，进而分析客户的金融业务需求，匹配并向客户营销信贷、投资、理财等不同种类的业务产品，形成跨业务种类与业务部门的联动；
• 对于风险管理一、二、三道防线部门，借助模型对客户的身份特征、交易行为、资产分布、履约情况等数据进行分析，用于精准授信和贷前、贷中、贷后的风险把控；
• 对于网络金融与信息安全管理部门，研判客户网上银行、手机银行访问时间、地点、终端信息，以及客户历史金融交易行为数据，有效识别异常登录与异常交易并实现事前、事中阻断。在传统的固态、动态密码双因素认证之外，为客户的金融财产安全又加上了一道安全保障。

另一方面，将更多的业务纳入企业级大数据平台之中，也意味着让大数据平台数据源更加充实、数据模型更为全面，进而愈发全面的刻画客户画像，提升分析的精准性与客观性。

四是构筑绿色推广通道。针对研发完成乃至已投入试点运行的金融科技创新产品，金融机构要以市场反馈、为做好创新项目、创新产品的成效评估与专家论证工作，通过的深入解剖分析，筛选出市场反馈优良、蕴藏巨大潜质、风险隐患可控的创新产品，绘制进一步推向市场的路线图。同时，加强与行业协会、金融同业的沟通协作。一方面，视需要将创新成果向其他机构推广。在可能的情况下，总结创新中形成的规范文档，并在严格的评审后发布形成面向全行业的行业性规范，最大化创新工作所带来的价值。另一方面，做好各机构间创新重点的相互沟通协调，避免不同机构间因信息互不透明而出现同一技术在类似业务场景的重复创新，防范创新方向重叠而造成的资源浪费。

五是守牢金融风险底线。金融科技的创新与应用的过程中往往伴随着新的风险，其中既包括新兴技术本身存在未被探明的风险，也包括在互联网与金融业务相互的结合的背景下，传统金融风险传导的时空限制被打破，进而增加了发生系统性金融风险的可能。在此背景下，需要充分发挥金融机构内部风控部门、行业协会、自律组织和外部咨询机构的作用，将金融风险可控视为金融科技创新应用不可逾越的底线，严防金融创新为我国金融安全及消费者切实利益带来损害。其中：

• 金融机构内要从思想上灌输金融风险防控意识，做好风险内控工作的“前移”，内控部门应在创新初期介入项目，在给予创新充分尝试空间的同时，从风控的角度为创新主导部门提供充分的指导与输入，做好金融风险的事前预防；
• 行业协会、自律组织和外部咨询机构发挥行业内桥梁纽带作用，宣贯金融行业审慎经营理念，协助做好各金融同业机构间的消息互通，分享金融科技创新中识别的新风险、新隐患，及时发布重大隐患的风险预警与提示。

道虽迩，不行不至；事虽小，不为不成。数字化浪潮之下，金融科技创新产品如雨后春笋般不断涌现，为我国金融业发展注入了全新活力。展望未来，在有序创新的大背景下，伴随元宇宙、数字孪生等新兴概念的逐步落地，必将出现更为高效的现代化金融服务体系，为我国数字经济建设提供高质量支撑与保障。

作者简介：左民玮，现就职于中信银行总行审计部。加入中信银行前，长期供职于安永，为多家大型国有银行、全国性股份制商业银行及其他金融机构提供科技咨询、审计服务。